全球最大的小家电制造企业灿坤，2003年在中国强势登场，以“每月新开4店”的速度激增，不到1年时间，复制出52家门店。但是，灿坤扩张得快，失败得也快。2004年下半年开始在大陆就全盘崩溃，旗下门店纷纷关门。到了2005年，灿坤将内地的全部连锁店以1.4亿元人民币卖给了永乐，灿坤的大陆裂变以失败告终。
 
　　灿坤在台湾取得成功，得益于3C模式在台湾十几年的历史、比较固定的消费群体、150万的会员以及只针对会员的每年3天超低价制度。于是“直营、3C、会员优惠制、亦厂亦商”成为灿坤的优势DNA。然而，优势DNA复制到大陆市场却“水土不服”，发生畸变。
 
　　大陆广袤的地域，照搬台湾3C的结果是使灿坤的物流成本大大增加，同时，灿坤商品按类型而非品牌陈列、不设导购员，与大陆消费者的购物习惯产生差异。大陆生产制造业和流通商业之间完全独立，而且生产制造业切入流通业困难重重。灿坤“亦厂亦商”的双重身份进入竞争激烈的商业零售市场，供应商面临既是竞争对手又是客户的灿坤，只能心怀戒意而处处防备，厂商身份造成的同业竞争，使灿坤的采购丧失优势。打折幅度也少有10%以上的折扣。面对国美、苏宁、永乐的圈地狂潮，灿坤招架不住只好步步退让。
 
　　过去的优势基因，在变化了的竞争环境中，继续盲目复制，反而会加速企业的死亡。只有在新环境中尽快进化，优化出新的竞争优势，才能“适者生存”。